В цьому матеріалі ми хочемо поділитись з вами інформацією про те, як ми пережили початок війни та відновили роботу, щоб обслуговувати наших клієнтів. Розповів в інтерв’ю для корпоративного видання генеральний директор ТОВ «ЕЛІТ-Україна» Олег Варварський

— Враховуючи наявність певної інформації до 24-го лютого, чи були вжиті запобіжні заходи компанією до подальшого розвитку подій?
— До початку війни, ми підготували стратегію захисту ключових активів та персоналу, проте до останнього сподівалися, що війна не почнеться.

Попри те, що така стратегія була підготовлена, реалізувати її було достатньо складно, тому що відбувся, по суті, найгірший сценарій і військові дії, в тому чи іншому вигляді, розпочались практично по всій Україні.

— Які найбільш непередбачувані труднощі постали перед вами через війну?
— Насправді проблем було багато, тому що ми ніколи не знаходились в такій ситуації. В 2014-му році розпочалась АТО, в 2020-му почався Covid-19, але все це не йде в жодне порівняння з тим, що трапилось в лютому цього року. По-перше, існувала загроза життю наших співробітників. Крім того, у перші дні війни ми спостерігали суттєве зниження товарообігу, що змусило нас сконцентруватися на тому, щоб мати достатньо ресурсів для виплати зарплати. Переміщення автошляхами були сильно ускладнені через масову міграцію населення та численні блокпости. Поставок товару не було взагалі.

Також була проблема з комунікацією. В перші дні війни були певні труднощі з тим, щоб зібрати команду і провести нараду. Топ-менеджмент збирався на наради в усі дні з початку війни, але через те, що постійно були обстріли, в тому числі в Києві, дехто знаходився в сховищах, підвалах, не в усіх був інтернет.

Були проблеми з обміном документами з контрагентами — багато хто не працював з офісу, деякі контрагенти взагалі не працювали. В певний момент виявилось, що навіть немає кому забезпечити обслуговування принтерів, але команда ІТ знайшла рішення та відновила пов’язані з цим процеси.

— Які основні принципи та антикризові підходи ви почали використовувати у період війни?
— Перше — це швидкість прийняття рішень. В умовах війни було неприпустимо витрачати дні на прийняття рішень за звичною процедурою. Тому топ-менеджмент збирався щоденно, рішення приймались на місці за скороченою процедурою.

Друге — це гнучкість в прийнятті рішень. Гнучкість допомогла нам знайти рішення як запустити поставки товару в умовах, коли Центральний склад не працював. Це також допомогло нам швидко найняти персонал після того, як роботу Центрального складу було відновлено.

Третє — надання більшої свободи в прийнятті рішень командам на місцях. Саме місцеві команди приймали рішення про відкриття чи не відкриття тієї чи іншої філії, а також щодо їх графіку роботи.

Крім того, нам дуже допомогло вміння працювати онлайн, набуте під час епідемії Covid-19, та електронний документообіг. Завдяки цьому ми мали змогу управляти компанією незважаючи на те, що більшість співробітників Центрального офісу знаходились абсолютно в різних локаціях. Хтось був на дачі під Києвом, хтось на Західній Україні, а хтось в Польщі або навіть в Сполучених Штатах.

— Усім відомо, що найважливішим ресурсом компанії є співробітники. Які міри були прийняті для забезпечення безпеки та збереження штату співробітників?
— Перш за все, ми наголосили на тому, що нашим головним пріоритетом є життя та здоров’я співробітників. Ми попросили наших працівників не виходити на роботу та не намагатися врятувати майно компанії, якщо це було небезпечно.

Для тих співробітників, які переміщувалися по території України або виїжджали за кордон, було запущено груповий чат. В чаті розміщувалася корисна інформація щодо підтримки компанії, ситуації на автошляхах, пунктах перетину кордону. Через цей канал співробітники могли звернутись по допомогу щодо ночівлі або трансферу, а інші — надавали таку допомогу. Це був абсолютно безпрецедентний приклад солідарності та взаємодопомоги між колегами.

Незважаючи на суттєве скорочення обсягів продажу, ми продовжували виплачувати зарплати, своєчасно і в повному обсязі. Тим співробітникам, які вимушено не могли працювати або залишили свої домівки, виплачувалась компенсація простою. Також ми перевели частину співробітників на роботу в інші філії, переважно в Центральній та Західній Україні.

Ми також підтримуємо наших співробітників, які були призвані до лав ЗСУ. Декілька місяців назад для них були придбані комплекти захисного спорядження. Окрім цього, після того, як було скасовано законодавчу вимогу щодо збереження середнього заробітку для співробітників, які служать в лавах ЗСУ, було прийнято рішення про регулярні виплати матеріальної допомоги таким співробітникам.

— Що являє собою підтримка від корпорації LKQ для співробітників?
— Буквально в перші дні після початку війни, корпорація організувала проживання та харчування для співробітників та членів їх сімей, які змогли виїхати за кордон. Програма була запущена в трьох країнах: Польща, Словаччина та Румунія. На піку програми там знаходилось 208 осіб, а загалом кількість учасників проєкту сягнула 222 особи. Ця програма триває і до цього часу, там все ще знаходиться частина співробітників та їхні рідні, але більшість вже повернулися додому.

На початку війни наша компанія також вирішила розпочати збір коштів для співробітників «ЕЛІТ-Україна» та членів їх сімей. Кошти будуть використані для того, щоб допомогти тим працівникам, в яких майно було втрачено або пошкоджено, в кого загинули або зазнали поранень близькі. Поступово обсяг програми розширювався. Збір коштів для фонду розпочався та триває на платформі GoFundMe, яка є міжнародно визнаною платформою для збору коштів. Співробітники всієї LKQ Group жертвують гроші в цей фонд, незалежно від місця розташування їхніх компаній. Крім того, виконавча дирекція прийняла рішення доповнити зібрану суму та збільшила обсяг фонду до 1 мільйона доларів США. Існують чітко визначені правила використання коштів і всі претенденти на фінансову допомогу повинні відповідати встановленим умовам.

— Чи відбулись якісь зміни у вашій мережі через вторгнення?
— До війни, мережа «ЕЛІТ-Україна» налічувала 45 філій. Після початку війни, у зв’язку з втратою окремих територій або через бойові дії в безпосередній близькості, ми були змушені закрити 7 філій. Тому на сьогодні у нас працює 38 філій. На жаль, одна з них була повністю знищена — це філія в Маріуполі.

Проте є і позитивні зміни. Філія в Чернігові переїхала до нового приміщення. Процес розпочався ще до початку війни. До 23-го лютого основні роботи по підготовці і обладнанню приміщення були майже завершені, але з початком війни переїзд було поставлено на паузу. Після стабілізації ситуації він таки відбувся і ми почали обслуговувати клієнтів за новою адресою.

— Яке вимушене рішення для вас або менеджменту компанії було найскладнішим?
— Напевно найскладнішим рішенням було скорочення персоналу. Протягом трьох місяців ми не робили цього, адже мали надію, що філії відновлять свою роботу. Проте, наприкінці травня стало зрозуміло, що війна затягується надовго, тому було прийнято рішення про скорочення персоналу, виплативши компенсації. Це було безпрецедентним рішенням для компанії, оскільки з 2012-го року ми нікого не скорочували. Однак по мірі відновлення роботи філій, ми запросили певну кількість колишніх колег знову приєднатись до нашої команди і вони продовжують працювати в компанії й надалі.

— Як би це парадоксально не звучало, але, які нові можливості відкрились для вас, в поточній ситуації?
— Криза — це завжди можливість. На початку війни частина дистриб’юторів суттєво скоротила або взагалі припинила свою діяльність. Ми не припиняли обслуговування наших клієнтів, там, де це було можливо. Ми були одними з перших дистриб’юторів, які почали відновлювати свою діяльність. При чому, в перші дні, основною метою було не відновлення бізнесу. Основною метою було забезпечення потреб наших постійних клієнтів і численних автовласників, оскільки через територію України відбувалась величезна міграція і людям потрібні були запчастини, оливи та інше. Нашим основним завданням було допомогти цим людям товарами з нашого наявного асортименту, а також допомогти ЗСУ, теробороні, поліції та іншим державним структурам.

Друга можливість, яка в нас несподівано з’явилась — введення політики фіксованого обмінного курсу та валютних обмежень Національним банком України. Ці рішення більш сприятливо вплинули на прозорий бізнес.

— В теперішній час будь-яка довгострокова стратегія є під питанням, але з іншого боку, короткострокові плани є обов’язковою складовою в досягненні поставлених цілей. Якими зараз є плани компанії?
— Наші плани передусім спрямовані на досягнення двох основних цілей.

Перша — забезпечити довоєнний рівень сервісу для наших клієнтів на тих територіях, де це можливо з міркувань безпеки.

Друга — зберегти команду і забезпечити гідний рівень оплати праці та умови праці.

Ми також продовжуємо активну роботу над проєктами, які розпочали ще до війни — впровадження нового електронного каталогу та цифровізація компанії.

— Ваші побажання для співробітників та клієнтів.
— Передусім я хочу подякувати всім тим, хто працював і продовжує працювати в цей непростий час, допомагаючи автовласникам, ЗСУ та нашій країні. Бережіть себе та своїх близьких. Продовжуйте допомагати своїй державі та вірте в нашу Перемогу.

Дмитро Мотуз
ELIT magazine